Fagoppgave i
SIV 6010.03
Informasjonsledelse
0247851,0253739,0247472
Innlevert 21.06.99
Innhold:
DELOPPGAVE 1
Definisjon systemutvikling/systemleveranse
Definisjon løsningsutvikling/løsningsleveranse
Utviklingen fra system- til løsningsleveransese
Organisatoriske verktøy
Forretnings Prosess Redesign
Konklusjon
DELOPPGAVE 2
Det strategiske plan
Det tekniske plan
Det organisatoriske plan
Tabell – oppsummering
Konklusjon
DELOPPGAVE 3
Fordeler
Ulemper
Følger for samfunn, organisasjoner og individer
DELOPPGAVE 4
Forskjeller mellom WWW og Xanadu
Hvorfor gikk det galt?
Hva kan vi lære av prosjektet?
Konklusjon
DELOPPGAVE 5
KILDER
DELOPPGAVE 1
IT har de siste tiårene økt sin betydning. Det har gått fra å være et effektiviseringsverktøy til et strategiverktøy. Med automatisering som hovedpunkt til redesign av hele forretningsprosessen og forretningsomfanget.
Definisjon systemutvikling/systemleveranse
Uansett dybde og mål for nye informasjons systemer er de en del av prosessen ved organisatorisk problem løsning. Det vil si at et informasjons system er bygd som en løsning til et eller annet problem som organisasjonen persiperer at den står ovenfor. Med systemutvikling menes alle aktivitetene som går inn i produksjonen/tilvirkningen av et informasjons systems løsning til en organisasjons problem eller mulighet. I systemutvikling tar man i motsetning til løsningsutvikling forretningsplanen for gitt.
Systemutvikling er en slags strukturert problemløsning med vidt forskjellige aktiviteter. Disse aktivitetene består blant annet av system analyse, system design, programmering, testing, konvertering og til slutt produksjon og vedlikehold.
System analysen undersøker det problemet organisasjonen prøver å løse med et informasjonssystem. Gjennom system design fasen vises hvordan systemet vil oppfylle informasjons kravet fra forrige fase. Man kan si at system design for et informasjonssystem er den generell plan for systemet. De gjenstående elementene (programmering, testing, konvertering, produksjon og vedlikehold) i systemutviklings planen består i å transformere løsningsspesifikasjoner (som ble fastlagt i analyse og design delen) til et fult operasjonelt informasjonssystem.
Definisjon løsningsutvikling/løsningsleveranse
Løsningsutvikling/løsningsleveranse har store similariteter med systemutvikling/leveranse, og grenseområde er noe difust og lite egnet for definisjoner. Kort sagt er løsningsutvikling/løsningsleveranse mer omfattende. Løsningsutvikling innbefatter systemutvikling, men tar også med forandring i prosesser, nettverk og omfang av forretningene. Mens systemutvikling integreres i den nåværende forretningsplan, så går løsningsutvikling lenger og redefinerer forretnings omfang og nettverk. Resultatet av løsningsutvikling/leveranse er en mer dypt gripende del, den gir strategiske verdi. Løsningsutvikling tar med både teknisk og organisatorisk omforming slik at man ikke bare effektiviserer, men redefinerer forretningsprosessen. Forskjellen er at man med systemutvikling løser et teknisk problem, mens løsningsutvikling tar for seg i tillegg til det tekniske også organisatoriske problemer.
Utviklingen fra system- til løsningsleveransese
Utviklingen vil bli forklart av Venkatramans IT-muliggjort business transformasjon. IT har blitt en fundamental muliggjører av å lage og beholde fleksible forretnings nettverk av interorganisatoriske arrangement som joint ventures, allianser, partnerskap, langsiktige kontrakter, teknologi lisensiering og marked avtaler. Venkataraman gir fem nivå for IT-muliggjort forretnings transformasjon i artikkelen ved samme navn.
Venkataraman legger til grunn et rammeverk basert på to dimensjoner: potensielle fordeler og forretningsmessig organisatorisk transformasjon. De forskjellige nivåene er: lokal utnyttelse, intern integrasjon, forretnings prosess redesign, forretnings nettverk redesign, forretnings dybde redefinisjon. Det sentrale er at fordeler fra bruk av IT, bare er marginale hvis de bare blir pålagt de eksisterende organisatoriske forholdene (spesielt strategi, struktur, prosesser og kultur). Fordelene akkumulerers i de tilfellene der investeringer i IT funksjonalitet blir fulgt av korresponderende forandringer i de organisatoriske karakteristikker. Men hver organisasjon bør først identifisere på hvilket transformasjons nivå kostnadene er i samsvar med de potensielle fordelene.
På det første nivået lokalutnyttelse tas kun standard IT applikasjoner med minimale forandringer i forretningsprosessen i bruk. Dette fører til at mange potensielle fortrinn uteblir som kunne ha blitt realisert hvis bedriften hadde prøvd å forandre forretningsprosessen for å løfte den tekniske funksjonaliteten. Men den hovedsakelige svakheten er at konkurrenter lett kan kopiere applikasjonen noe som fører til en nøytralisering de strategiske fortrinn. Viktige elementer en bør ta opp er kriteria for suksess og forandring i prestasjons kriterier.
Det andre nivået følger intern integrasjon følger lokalutnyttelse, men det reflekterer et mer systematisk forsøk å øke IT kapasiteten gjennom hele forretningsprosessen. På dette nivået involveres to typer integrasjon, teknisk forbindelse og forretnings prosess avhengighet. Viktige faktorer en bør undersøke er begrunnelsen og insentivet for integrasjon, og hva den beste aktøren på markedet gjør.
De første to nivåene er evolusjonære, for de trenger minimale forandringer i forretningsprosessen i forhold til de tre neste nivåene. De tre følgende kan beskrives som revolusjonære da de trenger fundamentale endringer i de organisatoriske rutinene. Her går også skille mellom systemutvikling/leveranse og løsningsutvikling/leveranse. I løsningsutvikling er det ikke bare problem av teknisk grad som i systemutvikling, men man tar også opp organisatoriske problem.
Forretnings prosess redesign er det tredje trinn, det reflekterer at fordelene IT-funksonalitet ikke blir realisert fult ut hvis man bare tilpasser de til den nåværende forretningsprosessen, uansett hvor integrerte de kan være. IT-funksjonalitet bør bli brukt som høyner for design av den nye organisasjonen og den assosierte forretnings prosessen. Begrunnelsen til den nåværende organisatoriske design, forandringer i forretnings prosessen i markedet, kostnaden ved å fortsette som før er faktorer som kommer inn i utnyttelsen av IT ved dette trinnet. Fordeler ved forretnings prosess redesign er begrenset av omfang hvis ikke prosessen er utstrakt utenfor organisasjonens grenser, for å identifisere muligheter for redesign av relasjoner med andre organisasjoner som til slutt er med å leverer verdi til kunden.
Den fjerde kategorien er forretnings nettverk redesign, i de tidligere kategoriene har vi kun fokusert IT muliggjort forretnings transformasjon innen en organisasjon, mens dette nivået representerer redesign av egenskapene av utveksling mellom flere parter i et business nettverk, gjennom effektiv bruk av IT muligheter. Det kan være ved transaksjons prosessering, varelager bevegelser, prosess ledd og kunskaps høyning. Begrunnelsen for den nåværende fremgangsmåte for forretnings nettverk redesign er et avgjørende element. Bør man investere i proprietære brukergrensesnitt for å definere de nye reglene for nettverk relasjonene eller burde man få like standarder, muliggjøre for restruktureringen av forretnings nettverket og strategien bak redesignen av forretnings nettverket. Venkatraman menet at det virkelige kraften i IT ligger ikke i strømlinje forming av interne funksjoner men i restrukturering av relasjoner i den utvidede forretnings nettverk for å høyne videre spekteret av kompetanse som vil gi enestående produkt og tjenester. Ytterligere sier han at det er klart at enhver systematisk forsøk på reposisjonere et firma har betydning på et firmas forretnings omfang, og dermed også det femte nivået for transformasjon.
Forretnings omfang, det femte nivå adresserer spørsmålet hva slags rolle spiller IT inn på forretnings omfang og logikken for forretnings relasjonene innen den utvidede forretnings nettverk. Kjernen i organisatorisk strategi involverer de tre høyere nivåene med forretnings prosess design (fase 3) som støtter logikken i forretnings omfang definisjonen (fase 5), og de spesifikke posisjonen av forretnings nettverket (fase 4).
Organisatoriske verktøy
Computer Aided Software Engineering (CASE), er et teknologi basert verktøy, som automatiserer steg for steg metode for program og systemutvikling for å reduserer delen av repetisjonsarbeid som utvikleren trenger å gjøre. Ved å automatisere mange rutine programvare utviklings oppgaver og påtvinge design regler, kan frigjøre utvikleren til mer kreativ problemløsning. Det blir også lettere for team arbeidere å samarbeide. CASE automatiserer, standardiserer, og gjør ting mer konsekvent, i tillegg til å lage mange dokumentasjoner om systemet. Men CASE gir ikke noen garanti for funksjonelle eller relevante systemer, fordi dette verktøyet bare tar for seg systemutviklings delen.
Forretnings Prosess Redesign
Forretnings prosess redesign er et løsningsutvikling verktøy som fokuserer på IT funksjonen. Det kan også brukes som et verktøy for system utvikling, men da vil forretningsplanen være gitt. Forretnings prosess redesign vil si restrukturering av relasjoner i den utvidede forretnings nettverk for å høyne videre spekteret av kompetanse som vil gi overlegne produkt og tjenester. Detter er et verktøy som tar for seg løsningsutviklingsdelen da det ikke bare tar for seg den tekniske delen.
Konklusjon
Trenden er at man går fra systemutvikling til løsningsutvikling, slik at man ikke bare effektiviserer men redefinerer forretningprosessen og planen for å skape overlegne produkt og tjenester. Dermed vil man gå overfra å bruke teknologibaserte verktøy til verktøy som fokuserer på IT-funksjonen.
DELOPPGAVE 2
Greyhound Lines Inc. hadde i årtier fraktet folk rundt i hele USA til rimelige priser, da de på begynnelsen av 90-tallet mistet markedsandeler på grunn av konkurranse fra flyselskapene og en økt andel av bileiere. For å bringe selskapet på banen igjen ble i 1991 Frank Schmieder og Marked Doyle ansatt som henholdsvis Chief Executive og Chief Financial Officer. Den nye ledelsen satte straks i gang tiltak for å bedre situasjonen. Kostnader ble kuttet, busser og fasiliteter oppgradert og arbeidskonflikter forsøkt løst. I tillegg ble planleggingen av et IT-basert reservasjonssystem igangsatt. Dette skulle gjøre det mulig å utnytte busser og sjåfører mer effektivt, kutte kostnader ved å korte ned på tiden for utstedelse av billetter og samtidig bedre servicen overfor kundene og relasjonen til disse. Arbeidet med det nye reservasjonssystemet Trips ble startet året etter. Prosjektet ville imidlertid vise seg å bli en fiasko. I den påfølgende analysen vil årsaker til at det gikk galt drøftes på det strategiske, tekniske og organisatoriske plan. Årsakene vil oppsummeres i en tabell, der det foreslås hva som kunne vært gjort annerledes og eventuelt på hvilket tidspunkt.
Det strategiske plan
Det stilles spørsmål hvorvidt det er fornuftig å kopiere flyselskapenes reservasjonssystemer for å møte den nye konkurransen. Strategisk suksess avhenger av hvor godt firmaet gjennomfører sitt primære oppdrag, som er å levere produktet til lavest pris med høyest kvalitet og service til kunden (Lauden & Lauden, 1998). Det vil være naturlig å tro at Greyhounds kunder ønsker å fraktes fra et sted til et annet så rimelig som mulig. En stor del av busspassasjerene hadde verken tilgang til kredittkort eller telefon og kunne dermed ikke nytte det nye reservasjonssystemet. Busspassasjer tilhører mest sannsynlig et annet segment av befolkningen enn flypassasjerer. Greyhound ønsket likevel å implementere et system som hadde fungert for flyselskapene, til tross for at de hadde en hel annen kundegruppe.
Mange av kundene hadde behov for å bli fraktet til steder med spredt befolkning og forholdsvis lang vei til flyplasser. Flere av disse bussrutene ble kuttet og det ble i stedet satset på transport mellom knutepunkter. I stedet for å satse på sine nisjemarkeder gikk Greyhound til åpen konfrontasjon med flyselskapene.
For kundene er det verdiaktiviteter som er av betydning, det vil si de aktivitetene kunden er villig til å betale for. For at firmaer skal få et konkurransefortrinn over for sine konkurrenter må de utføre disse aktivitetene på en mer kostnadseffektiv måte eller tilføre mer nytte (Porter & Millar, 1985). Reservering av billetter gir ikke kundene noen ekstra nytte. En av grunnene til at folk nytter bussen er at de slipper å bestille, men kan møte opp til bestemte tider og stole på at det går en buss. Et reservasjonssystemet kunne imidlertid gitt Greyhound verdifull informasjon om kundenes reisevaner slik at utnyttelsen av busser og sjåfører kunne optimaliseres. Dette kunne føre til lavere kostnader og gitt mulighet til å konkurrere på pris. Kunder har imidlertid behov for selvbegrunnende og selvforklarende fordeler ved tjenester (Keen, 1991), noe et reservasjonssystem ikke kan tilby busspassasjerene. Teknologien bør muliggjøre det kundene ønsker og trenger. Det faktum at telefonsystemet brøt sammen da det ble tilbudt svært billige billetter kan tyde på at det virkelig var et marked for å bestille billige billetter i forveien. Greyhound markedsfører faktisk i disse dager billige biletter hvis man bestiller i god tid. Det kan synes som om kundene til Greyhound er svært prisfølsomme, og det burde kanskje vært fokusert mer på pris enn et "fancy" system. Da IT kan skape konkurransefortrinn ved reduserte kostnader eller ved differensiasjon (Porter & Millar, 1985) ville imidlertid Trips bidra til at Greyhound kunne kutte en del kostnader - og dermed kuttet prisene. Systemet ville også kunne gitt informasjon slik at Greyhound bedre kunne møte kundenes ønsker og behov.
Om et firma har tilgang til en ressurs eller kapasitet som også flere andre konkurrerende firmaer har tilgang til, kan ikke ressursen være en kilde til konkurransefortrinn, men på det beste være en kilde til å skaffe konkurranse på like vilkår (Mata, Fuerst & Barney, 1995). Ved å investere i et reservasjonssystem ville Greyhound ifølge modellen "A Resource-Based Model of Competitive Advantage" i artikkelen til Mata, Fuerst & Barney enten skaffe like vilkår eller komme skadet ut av det. Det kan synes uklart om et reservasjonssystemet i det hele tatt tilfører Greyhound noe av verdi. Andre konkurrenter hadde allerede tilgang til lignende ressurser og systemet ville dermed aldri kunne gi Greyhound noen langvarig konkurransefortrinn.
Det tekniske plan
Årsaken til at mange IT-prosjekter mislykkes ligger på det tekniske plan. I artikkelen "When Proffesionals Standards are Lax: The CONFIRM Failure and its Lessons" av Oz, E nevner han de tre vanligste årsakene til at utviklingen av informasjonssystemer mislykkes. Disse er:
Trips lave responstid, et telefonsystem med for liten kapasitet og "fryste" skjermer var tekniske problemer som sannsynligvis var uforutsett, men burde på ingen måte vært uoverstigelige. Hadde utviklerne fått mer tid før systemet skulle implementeres ville de fleste problemene ikke vært et faktum.
Problemene for Trips ligger i stor grad i en underestimering av hele prosjektet. Reservasjonssystemet Trips var svært mye mer komplekst enn for eksempel American Airlines’ SABRE. Likevel var det budsjettert med en brøkdel av det SABRE hadde kostet, med langt færre medarbeidere og kortere tid. Det kan dermed synes som om utviklerne ikke forutså hvor mye vanskeligere det er å lage et reservasjonssystem for busser enn det er for fly.
Det organisatoriske plan
Den eneste faktoren som egentlig er kilde til langvarige konkurransefortrinn er organisasjonens IT–ferdigheter (Mata, Fuerst & Barney, 1995). Det er avgjørelsene til ledelsen som avgjør hvorvidt et prosjekt blir en suksess. Greyhound kopierer i stor grad ideen om et reservasjonssystem da dette er fungerte for flyselskapene, men deres suksess lå ikke i selve systemet. Det var flyselskapenes evne til å bruke informasjonen til detaljerte analyser, innsiktsfull prising og markedsføringsavgjørelser som ga dem et konkurransefortrinn (Venkatraman, 1994). Det var imidlertid ikke like lett for Greyhound å kopiere denne evnen, som å lage et reservasjonssystem.
Informasjonssystemer har en innvirkning på organisasjoner og organisasjoner har nødvendigvis innvirkning på utviklingen av systemer. Da informasjonssystemer kan endre organisasjoner, kan ikke ledere designe nye systemer eller forstå eksisterende systemer uten å forstå organisasjonen (Lauden & Lauden, 1998). Den nye ledelsen satte i gang planleggingen av et nytt reservasjonssystem uten først kjenne Greyhound som organisasjon godt nok. Det er viktig at ledelsen forstår hvilke prosesser som trenger forbedring før tiltak iverksettes, men den nye ledelsen iverksatte imidlertid straks tiltak som å bytte ut terminalarbeidere med deltidsansatte som tjente det samme uansett om de servet kunder eller vasket gulvet, noe som etter hvert førte til en årlig turnover i arbeidsstokken på 30-100%. Dette skapte problemer da det nye reservasjonssystemet krevde lang opplæring. I tillegg førte dette til misnøye blant arbeiderne. Informasjonssystemer skal over tid kunne føre til at det kreves mindre kapital og arbeidskraft. Det vil imidlertid ikke være riktig å kutte bemanningen før systemet fullstendig implementert og fungerer som det skal. I organisasjoner vil det alltid være motstand mot forandringer, da disse påvirker de ansattes hverdag. Å implementere IS har konsekvenser for arbeidsordninger, struktur og mennesker (Lauden & Lauden, 1998), og den motstanden en slik implementering møter blir ikke mindre når det er misnøye blant de ansatte fra før.
Oz, E tar i den over nevnte artikkelen opp prinsipper som ledelsen bør følge for minimere skaden ved utvikling av mislykkede informasjonssystemer. Her poengteres viktigheten av å være realistisk og sette av nok tid, da tekniske problemer kan oppstå.
Det viste seg at Trips ikke på langt nær var ferdig på det tidspunkt ledelsen hadde lovet markedet. Thompson ønsket derfor å utsette implementeringen av systemet til feilene var rettet og den travleste perioden av året for Greyhound var over. Doyle bestemte imidlertid at implementeringen skulle skje som planlagt.
Dette førte til at de måtte leve med et ufullstendig reservasjonssystemet som "krasjet" forholdsvis ofte. Som følge av dette måtte billettene utstedes manuelt og tiden for utstedelse av billetter ble dermed doblet. Problemene med Trips ble ikke nevnt for omverdenen, samtidig som toppledelsen solgte aksjer til høy kurs. Firmaet tilbød så biletter for 68$ til hvor som helst i USA ved kjøp tre dager før avreise, noe som fører til at telefonsystemet ble overbelastet, Trips kollapset totale og et fullstendig kaos for passasjerene. Problemene kom fram i lyset og ledelsen måtte gå. Både firmaet og ledelsen ble etterforskes for mulige lovbrudd samtidig som de ble truet av rettssaker fra investorene. Om prinsippene til Oz var blitt fulgt av ledelsen ville Greyhound mest sannsynlig vært spart for mange problemer.
| HVA GJORDE GREYHOUND FEIL | HVA SKULLE VÆRT GJORT ANNERLEDES | NÅR SKULLE DET BLITT GJORT |
| Skapte et reservasjonssystem etter flyselskapenes modell uten å ta hensyn til forskjellene i bransje og kundegruppe | Skaffet informasjon om kundene på en måte: Fra bussjåfører, ruteopplysningen som fikk spørsmål om tidspunkter, priser o.l. fra kunder osv. | På et tidligst mulig stadie, helst før Greyhound mistet markedsandeler slik at mottiltak kunne iverksettes FØR problemet oppstod |
| Forsøkte å konkurrere med flyselskapene | Inngått et samarbeid, da det er behov for transport fra flyplassene til andre områder | Da flyselskapenes reservasjonssystem var implementert og eventuelt koblet seg opp til dette |
| Ledelsen iverksatte strakstiltak for å kutte kostnader (kuttet bussruter) | Iverksatt tiltak ut i fra kundenes reisemønster og ønsker | Ventet til de eventuelt hadde slik informasjon og ledelsen kjente organisasjonen bedre |
| Byttet ut terminalansatte med deltidsansatte | Brukt den erfaringen disse hadde i implementeringsfasen. | Kuttet bemanning først når systemet var implementert og man ikke lenger hadde det behovet |
| Undervurderte kostnader og tidsbruk for prosjektet | Satt av tilstrekkelig tid, laget en mer flytende tidsplan | I planleggingsfasen |
| Startet ny fase til tross for problemer | Latt Thompson lage en ny versjon før full implementering | Ventet til den nye versjonen var klar |
| Markedsførte et system som ikke fungerte (Fast pris uansett hvor i USA ved forhåndsbestilling) | Gått ut med markedsføringstiltak først da det ikke var noen nevneverdige problemer med systemet | "Business as usual" inntil systemet var på plass og man kunne kjøre i gang en storsatsing |
| Avsatte Thompson | Thompson var den som hadde best kjennskap til systemet og var klar over dets svakheter |
Konklusjon
Hvorfor noen prosjekter går inn i historiebøkene som suksesseksempler mens andre helst vil glemmes er for mange et mysterium. At prosjektet Trips ikke hadde det ønskede resultat er imidlertid ganske klart. Analysen har forsøkt å finne årsakene til at det gikk så galt, noe som helt klart er lettere i etterpåklokskapen lys enn mens prosjektet var i gang. Greyhound måtte utvilsomt foreta seg noe på grunn av konkurransen og de hadde behov for informasjon om sine kunder og å kunne gi informasjon til disse. Et fullt utviklet og fungerende Trips ville sannsynligvis kunne bidra med det. Det er vanskelig å vite hvorvidt resultatet blir som ønsket og forventet når et prosjekt startes opp, og det er avgjørelsene underveis som til stor del avgjør det endelige resultatet. Da den nye ledelsen tok over ble hele reservasjonskonseptet oppgitt og man satset istedenfor på de områdene som tidligere hadde gitt god fortjeneste.
DELOPPGAVE 3
På kanten av et nytt årtusen står vi overfor all verdens teknologi som muliggjør fleksibelt arbeid, mobile organisasjoner og geografisk uavhengighet. Som studenter har vi ikke tilgang til alle teknologiske nyvinninger, men vi har en hverdag der svært mye av arbeidene med studiene faktisk kan utføres langt vekk fra skolens fasiliteter. Tilgang til Internett gjør det mulig å nå forelesere via e-mail, diskusjonsgrupper og/eller "spørsmål og svar sider". Det er dermed ikke nødvendig med fysiske møter med foreleser for å få svar og rettledning. Informasjonssøking kan gjøres fra hjemmet og lesing av pensumlitteratur likeså. Gruppearbeid kan diskuteres via telefon eller e-mail. Selve forelesningene må imidlertid følges på skolen inntil eventuelt videokonferanser endrer på denne praksisen. På grunnlag av vår studenthverdag vil vi diskutere og analysere hva som er positivt og hva som er negativt ved utviklingen av det mobile kontor. Gjennom våre egne erfaringer prøver vi også å se problemene og mulighetene som foreligger i arbeidslivet og organisasjoner generelt. Vi vil også forsøke å forutsi hvordan samfunn, organisasjoner og individuelle normer endres etterhvert som denne utviklingen fortsetter.
Fordeler:
En satsning på portabelt arbeid vil gi muligheter for organisasjonen å kutte kostnader til lokaler på arbeidsstedet. For skolen er det ikke nødvendig å investere i lokaler som har plass til at alle studentene til enhver tid skal kunne utføre sine studiearbeider. Lesesal og datarom kan ha begrenset antall plasser da mye av arbeidet like gjerne kan skje fra andre steder. Denne faktoren er kanskje større for bedrifter som ikke lenger behøver å ha faste kontorer for hver eneste ansatt.
Den nye teknologien muliggjør en mye større tilgjengelighet. Forelesere og gruppemedlemmene kan nås til nesten enhver tid. Da over halvparten av befolkningen har mobiltelefon kan personer nås uansett om de er på reise, hjemme eller andre steder.
Det mobile arbeidssted gir effektiviseringsgevinst da tid som tidligere ble nyttet til reise til og fra arbeidsstedet kan brukes til arbeid. Eventuelt kan man arbeide under reisen. På sikt vil større grad av arbeid fra hjemmet føre til miljøgevinster da forurensningen blir mindre.
Studenter måles på grunnlag av eksamensresultater og ikke den tid de bedriver i skolens lokaler. Mobiliteten muliggjør at det samme kan skje andre organisasjoner. Bedrifter kan ikke kontrollere når arbeidstakerne kommer på jobb og må dermed belønne sine ansatte utfra de oppgaver som faktisk blir løst. Dette gir arbeidstakeren mye av den fleksibiliteten man har som student og kan velge når og hvor arbeidsoppgavene skal løses.
Når utviklingen går i den retning at en større andel av befolkningen har mulighet til å delta på videokonferanser vil det i større grad kunne tilbys fjernundervisning via dette mediet. Forelesninger holdt av verdens beste professorer vil da kunne følges fra hjemmet og kursavgiftene kunne senkes betraktelig da det kunne være uendelig mange studenter.
Ulemper:
En portabel arbeidsplass kan også føre med seg en del problemer. Det kan bli vanskelig å skille privatliv og jobb. Som studenter med forelesningsfrie dager vet man av erfaring at skolearbeidet lett kan legges til side. Den økte tilgjengeligheten som følge av elektronikken gjør også at det er større fare for å bli forstyrret i arbeidet. Det kan være problematisk at omgivelsene, familier og venner ikke forstår at man er på jobb selv om man er hjemme. Mange studenter kommer da også på skolen for å studere selv om de ikke har forelesninger, for å dermed "tvinge" seg selv til å jobbe med skolearbeid. På den annen side kan en hjemme arbeide konsentrert om den oppgaven som skal løses uten å bli "forstyrret" av kolleger.
En annen grunn til at studenter kommer til skolens fasiliteter for å jobbe kan også skyldes at man er avhengig av det sosiale og faglige miljøet, da man gjennom uformelle samtaler får innspill som utfordrer egne tanker og meninger. Den samme kommunikasjonen via elektroniske medier kan være vanskelig å få til.
Den geografiske uavhengigheten kan føre til at man i perioder arbeider langt utover "normale" arbeidstider. Dette går ut over tid man ellers ville brukt til samvær med familie og venner. Det er viktig å opprettholde slike relasjoner da man har behov for kontakt med personer utenfor miljøet på skole/jobb for å få støtte, samle tankene og få input fra personer med andre meninger og synsvinkler.
Hvis arbeidet blir altoppslukende og man ikke klarer å skille arbeid og fritid vil det føre til stress og igjen gå utover arbeidsprestasjonene.
Hjemmekontorene krever plass i hjemmet og det er viktig at også denne arbeidsplassen er lagt til rette slik at man unngår belastningsskader. Studenthybler har gjerne begrenset areal til rådighet, men problemet er nok ikke mindre for etablerte familier da det kan være behov for adskilte kontorer for de yrkesaktive i familien. Kostnadene organisasjoner sparer ved å kutte ned i antall kontorplasser overføres dermed til den enkelte.
Organisasjonens informasjonssystem kan bli sårbart ved overgang til arbeid fra hjemmet. Hjemme pc-en brukes gjerne av hele familien og gjerne til spill og surfing på Internett. Faren for virusangrep og andre uforutsette problemer blir dermed større. Når eventuelle problemer oppstår finnes det imidlertid ingen brukerstøtte i hjemmet. Ansvaret for at systemet fungerer overføres dermed til den enkelte, som dermed må tilegne seg større grad av IT-kunnskaper. For bedrifter vil et hjemmekontor ute av drift grunnet tekniske problemer eller manglende kompetanse føre til store kostnader da det vil være tidkrevende og dyrt for brukerstøtten å reise hjem til de ansatte å rette opp feilen. Den ansatte vil heller ikke få utført arbeidet sitt i perioden hvor systemet er nede.
Bedrifter har med den nye elektronikken mulighet til å overvåke de ansatte i arbeidstiden, men med hjemmekontorer vil de også kunne registrere hva de og familiemedlemmer foretar seg i fritiden. Hybelbyggets beboere har adgang til Internett via skolens nettverk, og skolen kunne hvis de ønsket overvåket private e-mail og hvilke websider og diskusjonsgrupper studentene "besøkte" i fritiden.
Følger for samfunn, organisasjoner og individer:
Etter hvert som den teknologiske utviklingen fører til at en stor andel av befolkningen utfører sitt arbeid helt eller delvis uten et fast arbeidssted vil det være nødvendig med endringer av lover, regler og normer i samfunnet. Ny informasjonsteknologi vil ha etiske, sosiale og politiske følger som vil ha følger for individet, samfunnet og de styrende makter (Lauden & Lauden, 1998). Den geografiske uavhengigheten vil føre til at individer må forholde seg til en virkelighet som ikke er dekket av de eksisterende normer og regler. Det tar tid før samfunnet utvikler nye normer og lover som regulerer forholdet blir vedtatt. I mellom tiden må individet forholde seg til den virkelighet han står overfor.
Individet må gjennom etiske valg tilpasse seg situasjonen. Bedriftene kan ikke lenger kontrollere at de ansatte jobber i arbeidstiden, og det nye arbeidsforholdet må dermed bygge på gjensidig tillit og respekt. Den enkelte må utføre sine oppgaver effektivt og til beste for organisasjonen. Det vil sannsynligvis fokuseres mer på resultatet enn arbeidet som ligger bak, da det kun er dette som er synlig for arbeidsgiveren. Det er det arbeidet som blir gjort synlig for organisasjonen, som vil gi grunnlag for belønninger og avansement. Når man ikke lenger treffer sine overordnede vil de ansatte ha et større markeringsbehov som nok vil få utslag i aktiv bruk av firmaets Intranett og økt bruk av elektronisk post med kopi til overordnede. Det portable kontor kan dermed føre til et at man i større grad får et prestasjonssamfunn på godt og vondt.
Lover og regler er ikke tilpasset en mobil hverdag. Arbeidskontrakter er basert på 8 timers arbeidsdager og at arbeidet uføres i bedriftens lokaler. Arbeidsmiljøloven regulerer ikke forholdene i private hjem og det er ikke lovregulert hvem som bærer ansvaret ved eventuelle arbeidsuhell i hjemmekontoret. Ettersom hjemme- og fjernkontor blir mer vanlig vil det tvinges fram endringer i lovverket. Det er naturlig at myndighetene når det blir nødvendig går inn og regulerer denne arbeidsformen slik at det i størst mulig grad beskytter de ansatte mot overgrep fra organisasjoner og bedrifter.
Samtidig som arbeidet blir geografisk uavhengig trenger ikke organisasjonene lenger være sentralisert, og virksomheten kan drives fra hvor som helst i landet eller verden. Det kan dermed stilles spørsmål til prosjekter som IT-Fornebu hvor lokaliseringen synes å være svært viktig, da det i IT-næringen burde ligge til rette for slikt mobilt arbeid. Når og hvordan endringer i normer, organisasjoner og samfunn vil komme kan være vanskelig å forutsi, men når geografisk uavhengig arbeid kommer for fullt vil man være fullstendig avhengige av tilpasninger til den nye virkeligheten.
DELOPPGAVE 4
Inspirasjonen til både Xanadu og World Wide Web startet så tidlig som i 1945, da Vannevar Bush publiserte artikkelen "As we think". Han oppfordret vitenskapsmenn til å flytte oppmerksomheten sin bort fra utvikling av teknologisk krigsutstyr til oppgaven med å gjøre de enorme mengder av menneskelige vitenskap tilgjengelig for allmennheten. Han skisserte også Hypertext som ble brukt både av Ted Nelson og Tim Berners Lee.
Internett begynner sin historie så tidlig som på 1960- tallet. Det ble utviklet av det amerikanske forsvaret og skulle være et kommunikasjonssystem som kunne motstå eventuelle atomangrep. Målet var at nettet ikke skulle bryte sammen, selv om en enhet ble satt ut av funksjon. Internett som vi kjenner det i dag ble åpnet for kommersiell bruk i 1991. Det var koblet sammen til et nettverk av nett med ulike eiere.
Forskjell mellom WWW og Xanadu
World Wide Web ble laget av Tim Berners Lee på midten av 90- tallet. Han nyttet godt av at Internett allerede eksisterte og at man kunne se konjunkturene av hvor dette bar hen. Formålet med utarbeidelsen med WWW var ikke av finansiell art, men skulle brukes for å forenkle hans arbeid ved CERN. Han ønsket å lage linker mellom mange tidligere dokument, som fantes på ulike maskiner og på flere steder. Det ble raskt mer enn et internt nettverk, da CERN hadde ansatte over hele verden. Berners-Lee, som så hvor vanskelig Internett var å orientere seg i, så muligheten for at også resten av verden kunne bruke dette. Ideen var i første rekke å gi et entydig og konsist rammeverk får å navigere i et ellers så kaotisk Internett.
I WWW er det linker som gjør at man enklere kan klikke seg frem og tilbake mellom dokument. Disse gjør det mulig å raskt bevege seg fra et sted til et annet, samtidig som brukeren får informasjon om andre dokument med samme innhold. Denne uthevde teksten kalles "Hypertext" og er Ted Nelson’s verk. Selv om Berners-Lee benekter å ha kopiert eller visst om Xanadu, så er det sannsynlig at den var Nelson som satte standarden.
I WWW er det mulig å klippe og kopiere dokument/avsnitt fra andre helt gratis, og uten problem, hvis ønskelig stjele det og legge det inn i sitt eget dokument.
WWW er designet slik at hvert område eller dokument har sin egen plass, slik at det blir enklere for brukeren. Problemet er om slike adresser blir flyttet, så det oppstår en tom link. Serveren er da ikke blitt oppdatert. Og slikt har tendenser til å skje ofte på Weben.
"Hypertext" ble først utviklet av Ted Nelson i 1960. Dette har senere blitt til Prosjekt Xanadu. Han ville forenkle livet for brukere av tekst programmer, og en plass der folk kunne dele kunne dele kunnskap og ideer. Det skulle også være et sted for kommunikasjon og diskusjon med andre mennesker. Nelson tenkte seg to modeller eller faser:
Man skulle kunne kommentere og diskutere andres dokumenter, men alltid ha en referanse til det opprinnelige. Alle dokument kunne bli referert til, brukt, manipulert, oppsummert, trukket sammen og linket fra eller til andre dokument i den globale databasen.
Transclusion, ble i Xanadu laget for å beskytte forfatteren. Hver gang noe ble kopiert eller sitert, ville det være enkelt å finne tilbake til originalen. Dette er konstruert for å unngå manipulering og stjeling. Hvis en person for eksempel, ville sitere et avsnitt, måtte vedkommende betale "royalties" til forfatteren. På World Wide Web, mangler denne funksjonen. Nelson mente at han gjennom denne funksjonen hadde løst problemet med opphavsrettigheter og copyright. Musikkbransjen og programmvareprodusenter klager i disse dager på økonomiske tap ved at det gjennom Internett er mulig å laste ned filer uten lov fra eller noen kompensasjon til rettighetshaveren. Dette ville ikke vært et problem ved Xanadu.
Det ble også laget et sikkerhetssystem, " transcopyright", som skulle sikre forfatteren mot at noen kopierte hele eller deler av andres materialer. Forfatteren kunne også bestemme hvor stor royaltyen skulle være.
I Xanadu slipper man å få tomme linker. Hvert unike tegn har sin egen adresse- for eksempel en modell eller et bilde. Etter hvert vil det ta mye plass på serveren og bli komplisert for brukeren, men det vil fjerne linker uten innhold.
Xanadu prøvde slett ikke å lage det World Wide Web er i dag. Tvert i mot, så var intensjonene å unngå et slikt system. Man ville unngå problemer med en- veis linker, linker som brøt sammen, villle ha muligheter til å publisere kommentarer og ønsket kontroll med originale versjoner av dokument og opphavsrettigheter. Vi har på de foregående sidene gått igjennom, i korte trekk forskjellene mellom Xanadu og World Wide Web. Vi kan ut fra det trekke noen korte konklusjoner.
WWW er i dag tilgjengelig for rundt 100 millioner brukere og vokser hver dag (med 10% per måned). Det inneholder all mulig informasjon, mens Xanadu var ment på mer seriøst arbeid og publikasjoner. På Internett er det mange lesere, men få skriverer. Det kan sies å være et passiv medium. Hos Xanadu ville man viske ut dette skille, og likestille skribent og leser, da begge skulle være både produsent og konsument av informasjon, og kunne publisere eget stoff eller andres arbeid gjennom linker.
Hvorfor gikk det galt?
Til tross for Ted Nelsom’s gode og revolusjonerende ideer " word- prosessering" og elektronisk publisering, så ble ikke Prosjekt Xanadu noe suksess. Årsakene til dette kan vi se gjennom tre perspektiver : Økonomiske, organisatoriske eller teknologiske. Vi velger i hovedsak å fokusere på det siste.
Hans visjoner ble til på 60- tallet, på et tidspunkt da folk flest så vidt hadde hørt om datamaskiner, da disse tok svært stor plass. Internett var under utvikling av det Amerikanske Forsvarsdepartementet, men slik teknologi var hemmelig og utenfor rekkevidde for det vanlige folk. Det ble i for stor grad fokusert på de tekniske begrensninger til datidens datamaskiner. Uansett, hans visjoner var et mesterverk, hvor WWW kan sees på som en forenklet utgave av hans Xanadu. Og til tross for at mange ikke tok Nelson alvorlig, satset de visjonære programmererne og sjefene i Autodesk på prosjektet.
Visjonene til Ted Nelson var imidlertid ofte vanskelige for å forstå for andre, og han kunne dermed ikke få hjelp av andre akademikerer. Hans ideer var mangfoldige og inneholdt en lang rekke egenskaper som det vanskelig lot seg realisere. Han selv var ikke programmerer og de som fikk i oppgave å skrive programkoden til Xanadu, hadde problemer med å sette seg inn i det allerede omfattende prosjektet. Nelson tenkte mer på å bli tidlig ferdig med design (Jmf." Vision 2020 "), i stedet for å bli ferdig med programmeringen.
Autodesk hadde økonomiske problemer da Xanadu skulle bli presentert. De finansielle problemene førte til at prosjekter som ikke så ut til å gi fremtidig avkastning, ble skrinlagt. Ettersom prosjektet hadde vært i gjennom en turbulent periode med utskifting av prosjektdeltagerer og krangel, forsvant mye av stå på viljen til de gjenværende. Og siden sjefen for Autodesk måtte gå, så forsvant også den personen som hadde tro på prosjektet og opprettholdt finansieringen.
Mange vil si at ideen med royalties, kunne være et problem. På denne måten nådde man bare frem til en begrenset mengde mennesker. Hvorfor betale for noe man allerdede har betalt for eller kan skaffe gratis fra andre medier.
Xanadu hadde lav brukervennlighet. De tenkte ikke mye på hvem som skulle bruke servicen deres. "Services logically ought to appeal to the customer" (Keen, 1991). De visste ikke hvem kundene deres skulle være- og slettes ikke hvordan de skulle tjene penger på prosjektet.
Hva kan vi lære av prosjektet
Det systemet som man ønsker å satse på i sin egen organisasjon må kunne realiseres innenfor de begrensinger som teknologien setter. Man må ha forståelse for vanskeligheten rundt å utvikle systemer (Jmf. forelesning 3, Forutsetninger for klassisk IT- strategi og ledelse ). Brukerne, det vil si kundene, må vite hva de vil ha og kunne si det. Systemutviklerne må skjønne hva brukerne egentlig vil og prioritere det.
Uten visjoner og ideer, stopper utviklingen av teknologi. Det er midlertidig essensielt at disse er overførbare og mulige å gjøre konkrete. Få personer forstod hva Ted Nelson mente da han snakket om Xanadu. Han hadde en langsiktig kurs, men manglet holdepunkter midt på veien. Dette strider mot tradisjonelle systemutviklingsprosesser ( Microsoft). Det er viktig å planlegge og sette av tid og ressurser. Til slutt så er det viktig å overholde tidsfrister og stille kritiske spørsmål før problemene oppstår.
Konklusjon
Man må tørre å satse på visjoner slik at man får et teknologisk fortrinn foran konkurrentene. Selv om Xanadu ikke ble noen suksess, så er det mye vi kan lære fra prosjektet. Uten visjoner og ideer, stopper utviklingen av teknologi. De første datamaskinene startet med en ide som få trodde det var mulig å realisere. Det er viktig å være nyskapende, slik at man får et forsprang på konkurrentene.
OPPGAVE 5
KILDER:
WEB sider: